GOPHERSPACE.DE - P H O X Y
gophering on gopher.floodgap.com
[ Reprinted from Wired 08/2010. We'll take this down if Wired objects.
  gopher@floodgap.com ]

The Web Is Dead. Long Live the Internet

     * By Chris Anderson and Michael Wolff 
     * August 17, 2010  |
     * 9:00 am  |
     * Wired September 2010
     * http://www.wired.com/magazine/2010/08/ff_webrip/all/1

   Sources: Cisco estimates based on CAIDA publications, Andrew Odlyzko

   Two  decades  after  its  birth,  the World Wide Web is in decline, as
   simpler,  sleeker  services  --  think  apps  --  are  less  about the
   searching and more about the getting. Chris Anderson explains how this
   new paradigm reflects the inevitable course of capitalism. And Michael
   Wolff  explains  why the new breed of media titan is forsaking the Web
   for more promising (and profitable) pastures.

[ This article is split in two interleaved halves. Look for the changing
  Blame. -- Ed. ]

   Who's to Blame:
   Us
   As much as we love the open, unfettered Web, we're abandoning it for
   simpler, sleeker services that just work.
   by Chris Anderson

   You wake up and check your email on your bedside iPad -- that's one
   app. During breakfast you browse Facebook, Twitter, and The New York
   Times -- three more apps. On the way to the office, you listen to a
   podcast on your smartphone. Another app. At work, you scroll through
   RSS feeds in a reader and have Skype and IM conversations. More apps.
   At the end of the day, you come home, make dinner while listening to
   Pandora, play some games on Xbox Live, and watch a movie on Netflix's
   streaming service.

   You've spent the day on the Internet -- but not on the Web. And you
   are not alone.

   This is not a trivial distinction. Over the past few years, one of the
   most important shifts in the digital world has been the move from the
   wide-open Web to semiclosed platforms that use the Internet for
   transport but not the browser for display. It's driven primarily by
   the rise of the iPhone model of mobile computing, and it's a world
   Google can't crawl, one where HTML doesn't rule. And it's the world
   that consumers are increasingly choosing, not because they're
   rejecting the idea of the Web but because these dedicated platforms
   often just work better or fit better into their lives (the screen
   comes to them, they don't have to go to the screen). The fact that
   it's easier for companies to make money on these platforms only
   cements the trend. Producers and consumers agree: The Web is not the
   culmination of the digital revolution.--A decade ago, the ascent of
   the Web browser as the center of the computing world appeared
   inevitable. It seemed just a matter of time before the Web replaced PC
   application software and reduced operating systems to a "poorly
   debugged set of device drivers," as Netscape cofounder Marc Andreessen
   famously said. First Java, then Flash, then Ajax, then HTML5 --
   increasingly interactive online code -- promised to put all apps in
   the cloud and replace the desktop with the webtop. Open, free, and out
   of control.

   But there has always been an alternative path, one that saw the Web as
   a worthy tool but not the whole toolkit. In 1997, Wired published a
   now-infamous "Push!" cover story, which suggested that it was time
   to "kiss your browser goodbye." The argument then was that "push"
   technologies such as PointCast and Microsoft's Active Desktop would
   create a "radical future of media beyond the Web."

   "Sure, we'll always have Web pages. We still have postcards and
   telegrams, don't we? But the center of interactive media --
   increasingly, the center of gravity of all media -- is moving to a
   post-HTML environment," we promised nearly a decade and half ago. The
   examples of the time were a bit silly -- a "3-D furry-muckers VR
   space" and "headlines sent to a pager" -- but the point was altogether
   prescient: a glimpse of the machine-to-machine future that would be
   less about browsing and more about getting.

   Who's to Blame:
   Them
   Chaos isn't a business model. A new breed of media moguls is bringing
   order -- and profits -- to the digital world.
   by Michael Wolff

   An amusing development in the past year or so -- if you regard
   post-Soviet finance as amusing -- is that Russian investor Yuri
   Milner has, bit by bit, amassed one of the most valuable stakes on the
   Internet: He's got 10 percent of Facebook. He's done this by
   undercutting traditional American VCs -- the Kleiners and the
   Sequoias who would, in days past, insist on a special status in
   return for their early investment. Milner not only offers better terms
   than VC firms, he sees the world differently. The traditional VC has a
   portfolio of Web sites, expecting a few of them to be successes -- a
   good metaphor for the Web itself, broad not deep, dependent on the
   connections between sites rather than any one, autonomous property. In
   an entirely different strategic model, the Russian is concentrating
   his bet on a unique power bloc. Not only is Facebook more than just
   another Web site, Milner says, but with 500 million users it's "the
   largest Web site there has ever been, so large that it is not a Web
   site at all."

   According to Compete, a Web analytics company, the top 10 Web
   sites accounted for 31 percent of US pageviews in 2001, 40 percent in
   2006, and about 75 percent in 2010. "Big sucks the traffic out of
   small," Milner says. "In theory you can have a few very successful
   individuals controlling hundreds of millions of people. You can become
   big fast, and that favors the domination of strong people."

   Milner sounds more like a traditional media mogul than a Web
   entrepreneur. But that's exactly the point. If we're moving away from
   the open Web, it's at least in part because of the rising dominance of
   businesspeople more inclined to think in the all-or-nothing terms of
   traditional media than in the come-one-come-all collectivist
   utopianism of the Web. This is not just natural maturation but in many
   ways the result of a competing idea -- one that rejects the Web's
   ethic, technology, and business models. The control the Web took from
   the vertically integrated, top-down media world can, with a little
   rethinking of the nature and the use of the Internet, be taken back.

   This development -- a familiar historical march, both feudal and
   corporate, in which the less powerful are sapped of their reason for
   being by the better resourced, organized, and efficient -- is perhaps
   the rudest shock possible to the leveled, porous, low-barrier-to-entry
   ethos of the Internet Age. After all, this is a battle that seemed
   fought and won -- not just toppling newspapers and music labels but
   also AOL and Prodigy and anyone who built a business on the idea that
   a curated experience would beat out the flexibility and freedom of the
   Web.

   Illustration: Dirk Fowler

   Blame Us:
   As it happened, PointCast, a glorified screensaver that could
   inadvertently bring your corporate network to its knees, quickly
   imploded, taking push with it. But just as Web 2.0 is simply Web 1.0
   that works, the idea has come around again. Those push concepts have
   now reappeared as APIs, apps, and the smartphone. And this time we
   have Apple and the iPhone/iPad juggernaut leading the way, with tens
   of millions of consumers already voting with their wallets for an
   app-led experience. This post-Web future now looks a lot more
   convincing. Indeed, it's already here.

   The Web is, after all, just one of many applications that exist on the
   Internet, which uses the IP and TCP protocols to move packets around.
   This architecture -- not the specific applications built on top of it
   -- is the revolution. Today the content you see in your browser --
   largely HTML data delivered via the http protocol on port 80 --
   accounts for less than a quarter of the traffic on the Internet ...
   and it's shrinking. The applications that account for more of the
   Internet's traffic include peer-to-peer file transfers, email, company
   VPNs, the machine-to-machine communications of APIs, Skype calls,
   World of Warcraft and other online games, Xbox Live, iTunes,
   voice-over-IP phones, iChat, and Netflix movie streaming. Many of the
   newer Net applications are closed, often proprietary, networks.

   And the shift is only accelerating. Within five years, Morgan Stanley
   projects, the number of users accessing the Net from mobile devices
   will surpass the number who access it from PCs. Because the screens
   are smaller, such mobile traffic tends to be driven by specialty
   software, mostly apps, designed for a single purpose. For the sake of
   the optimized experience on mobile devices, users forgo the
   general-purpose browser. They use the Net, but not the Web. Fast beats
   flexible.

   This was all inevitable. It is the cycle of capitalism. The story of
   industrial revolutions, after all, is a story of battles over
   control. A technology is invented, it spreads, a thousand flowers
   bloom, and then someone finds a way to own it, locking out others. It
   happens every time.

   Take railroads. Uniform and open gauge standards helped the industry
   boom and created an explosion of competitors -- in 1920, there were
   186 major railroads in the US. But eventually the strongest of them
   rolled up the others, and today there are just seven -- a regulated
   oligopoly. Or telephones. The invention of the switchboard was another
   open standard that allowed networks to interconnect. After telephone
   patents held by AT&T's parent company expired in 1894, more than 6,000
   independent phone companies sprouted up. But by 1939, AT&T controlled
   nearly all of the US's long-distance lines and some four-fifths of its
   telephones. Or electricity. In the early 1900s, after the
   standardization to alternating current distribution, hundreds of small
   electric utilities were consolidated into huge holding companies. By
   the late 1920s, the 16 largest of those commanded more than 75 percent
   of the electricity generated in the US.

   Indeed, there has hardly ever been a fortune created without a
   monopoly of some sort, or at least an oligopoly. This is the natural
   path of industrialization: invention, propagation, adoption, control.

   Now it's the Web's turn to face the pressure for profits and the
   walled gardens that bring them. Openness is a wonderful thing in the
   nonmonetary economy of peer production. But eventually our tolerance
   for the delirious chaos of infinite competition finds its limits. Much
   as we love freedom and choice, we also love things that just work,
   reliably and seamlessly. And if we have to pay for what we love, well,
   that increasingly seems OK. Have you looked at your cell phone or
   cable bill lately?

   As Jonathan L. Zittrain puts it in The Future of the Internet -- And
   How to Stop It, "It is a mistake to think of the Web browser as the
   apex of the PC's evolution." Today the Internet hosts countless closed
   gardens; in a sense, the Web is an exception, not the rule.

   Blame Them:
   The truth is that the Web has always had two faces. On the one hand,
   the Internet has meant the breakdown of incumbent businesses and
   traditional power structures. On the other, it's been a constant power
   struggle, with many companies banking their strategy on controlling
   all or large chunks of the TCP/IP-fueled universe. Netscape tried to
   own the homepage; Amazon.com tried to dominate retail; Yahoo, the
   navigation of the Web.

   Google was the endpoint of this process: It may represent open systems
   and leveled architecture, but with superb irony and strategic
   brilliance it came to almost completely control that openness. It's
   difficult to imagine another industry so thoroughly subservient to one
   player. In the Google model, there is one distributor of movies, which
   also owns all the theaters. Google, by managing both traffic and sales
   (advertising), created a condition in which it was impossible for
   anyone else doing business in the traditional Web to be bigger than or
   even competitive with Google. It was the imperial master over the
   world's most distributed systems. A kind of Rome.

   In an analysis that sees the Web, in the description of Interactive
   Advertising Bureau president Randall Rothenberg, as driven by "a bunch
   of megalomaniacs who want to own the entirety of the world," it is
   perhaps inevitable that some of those megalomaniacs began to see
   replicating Google's achievement as their fundamental business
   challenge. And because Google so dominated the Web, that meant
   building an alternative to the Web.
   People

   Enter Facebook. The site began as a free but closed system. It
   required not just registration but an acceptable email address (from a
   university, or later, from any school). Google was forbidden to search
   through its servers. By the time it opened to the general public in
   2006, its clublike, ritualistic, highly regulated foundation was
   already in place. Its very attraction was that it was a closed system.
   Indeed, Facebook's organization of information and relationships
   became, in a remarkably short period of time, a redoubt from the Web
   -- a simpler, more habit-forming place. The company invited developers
   to create games and applications specifically for use on Facebook,
   turning the site into a full-fledged platform. And then, at some
   critical-mass point, not just in terms of registration numbers but of
   sheer time spent, of habituation and loyalty, Facebook became a
   parallel world to the Web, an experience that was vastly different and
   arguably more fulfilling and compelling and that consumed the time
   previously spent idly drifting from site to site. Even more to the
   point, Facebook founder Mark Zuckerberg possessed a clear vision
   of empire: one in which the developers who built applications on top
   of the platform that his company owned and controlled would always be
   subservient to the platform itself. It was, all of a sudden, not just
   a radical displacement but also an extraordinary concentration of
   power. The Web of countless entrepreneurs was being overshadowed by
   the single entrepreneur-mogul-visionary model, a ruthless paragon of
   everything the Web was not: rigid standards, high design, centralized
   control.

   Striving megalomaniacs like Zuckerberg weren't the only ones eager to
   topple Google's model of the open Web. Content companies, which depend
   on advertising to fund the creation and promulgation of their wares,
   appeared to be losing faith in their ability to do so online. The Web
   was built by engineers, not editors. So nobody paid much attention to
   the fact that HTML-constructed Web sites -- the most advanced form of
   online media and design -- turned out to be a pretty piss-poor
   advertising medium.

   For quite a while this was masked by the growth of the audience share,
   followed by an ever-growing ad-dollar share, until, about two years
   ago, things started to slow down. The audience continued to grow at a
   ferocious rate -- about 35 percent of all our media time is now spent
   on the Web -- but ad dollars weren't keeping pace. Online ads had
   risen to some 14 percent of consumer advertising spending but had
   begun to level off. (In contrast, TV -- which also accounts for 35
   percent of our media time, gets nearly 40 percent of ad dollars.)

   Blame Us:
   Monopolies are actually even more likely in highly networked markets
   like the online world. The dark side of network effects is that rich
   nodes get richer. Metcalfe's law, which states that the value of a
   network increases in proportion to the square of connections, creates
   winner-take-all markets, where the gap between the number one and
   number two players is typically large and growing.
   Platforms

   So what took so long? Why wasn't the Web colonized by monopolists a
   decade ago? Because it was in its adolescence then, still innovating
   quickly with a fresh and growing population of users always looking
   for something new. Network-driven domination was short-lived.
   Friendster got huge while social networking was in its infancy, and
   fickle consumers were still keen to experiment with the next new
   thing. They found another shiny service and moved on, just as they
   had abandoned SixDegrees.com before it. In the expanding universe of
   the early Web, AOL's walled garden couldn't compete with what was
   outside the walls, and so the walls fell.

   But the Web is now 18 years old. It has reached adulthood. An entire
   generation has grown up in front of a browser. The exploration of a
   new world has turned into business as usual. We get the Web. It's part
   of our life. And we just want to use the services that make our life
   better. Our appetite for discovery slows as our familiarity with the
   status quo grows.

   Blame human nature. As much as we intellectually appreciate openness,
   at the end of the day we favor the easiest path. We'll pay for
   convenience and reliability, which is why iTunes can sell songs for 99
   cents despite the fact that they are out there, somewhere, in some
   form, for free. When you are young, you have more time than money, and
   LimeWire is worth the hassle. As you get older, you have more money
   than time. The iTunes toll is a small price to pay for the simplicity
   of just getting what you want. The more Facebook becomes part of your
   life, the more locked in you become. Artificial scarcity is the
   natural goal of the profit-seeking.

   Blame Them:
   What's more, there was the additionally sobering and confounding fact
   that an online consumer continued to be worth significantly less than
   an offline one. For a while, this was seen as inevitable right-sizing:
   Because everything online could be tracked, advertisers no longer had
   to pay to reach readers who never saw their ads. You paid for what you
   got.

   Unfortunately, what you got wasn't much. Consumers weren't motivated
   by display ads, as evidenced by the share of the online audience that
   bothered to click on them. (According to a 2009 comScore study, only
   16 percent of users ever click on an ad, and 8 percent of users
   accounted for 85 percent of all clicks.) The Web might generate some
   clicks here and there, but you had to aggregate millions and millions
   of them to make any money (which is what Google, and basically nobody
   else, was able to do). And the Web almost perversely discouraged the
   kind of systematized, coordinated, focused attention upon which brands
   are built -- the prime, or at least most lucrative, function of media.

   What's more, this medium rendered powerless the marketers and agencies
   that might have been able to turn this chaotic mess into an effective
   selling tool -- the same marketers and professional salespeople who
   created the formats (the variety shows, the 30- second spots, the soap
   operas) that worked so well in television and radio. Advertising
   powerhouse WPP, for instance, with its colossal network of
   marketing firms -- the same firms that had shaped traditional media by
   matching content with ads that moved the nation -- may still represent
   a large share of Google's revenue, but it pales next to the greater
   population of individual sellers that use Google's AdWords and AdSense
   programs.

   Blame Us:
   There is an analogy to the current Web in the first era of the
   Internet. In the 1990s, as it became clear that digital networks were
   the future, there were two warring camps. One was the traditional
   telcos, on whose wires these feral bits of the young Internet were
   being sent. The telcos argued that the messy protocols of TCP/IP --
   all this unpredictable routing and those lost packets requiring
   resending -- were a cry for help. What consumers wanted were
   "intelligent" networks that could (for a price) find the right path
   and provision the right bandwidth so that transmissions would flow
   uninterrupted. Only the owners of the networks could put the
   intelligence in place at the right spots, and thus the Internet would
   become a value-added service provided by the AT&Ts of the world, much
   like ISDN before it. The rallying cry was "quality of service" (QoS).
   Only telcos could offer it, and as soon as consumers demanded it, the
   telcos would win.

   The opposing camp argued for "dumb" networks. Rather than cede control
   to the telcos to manage the path that bits took, argued its
   proponents, just treat the networks as dumb pipes and let TCP/IP
   figure out the routing. So what if you have to resend a few times, or
   the latency is all over the place. Just keep building more capacity --
   "overprovision bandwidth" -- and it will be Good Enough.

   On the underlying Internet itself, Good Enough has won. We stare at
   the spinning buffering disks on our YouTube videos rather than accept
   the Faustian bargain of some Comcast/Google QoS bandwidth deal that we
   would invariably end up paying more for. Aside from some corporate
   networks, dumb pipes are what the world wants from telcos. The
   innovation advantages of an open marketplace outweigh the limited
   performance advantages of a closed system.

   But the Web is a different matter. The marketplace has spoken: When it
   comes to the applications that run on top of the Net, people are
   starting to choose quality of service. We want TweetDeck to
   organize our Twitter feeds because it's more convenient than the
   Twitter Web page. The Google Maps mobile app on our phone works better
   in the car than the Google Maps Web site on our laptop. And we'd
   rather lean back to read books with our Kindle or iPad app than lean
   forward to peer at our desktop browser.

   At the application layer, the open Internet has always been a fiction.
   It was only because we confused the Web with the Net that we didn't
   see it. The rise of machine-to-machine communications -- iPhone apps
   talking to Twitter APIs -- is all about control. Every API comes with
   terms of service, and Twitter, Amazon.com, Google, or any other
   company can control the use as they will. We are choosing a new form
   of QoS: custom applications that just work, thanks to cached content
   and local code. Every time you pick an iPhone app instead of a Web
   site, you are voting with your finger: A better experience is worth
   paying for, either in cash or in implicit acceptance of a non-Web
   standard.

   Blame Them:
   One result of the relative lack of influence of professional
   salespeople and hucksters -- the democratization of marketing, if you
   will -- is that advertising on the Web has not developed in the subtle
   and crafty and controlling ways it did in other mediums. The
   ineffectual banner ad, created (indeed by the founders of this
   magazine) in 1994 -- and never much liked by anyone in the marketing
   world -- still remains the foundation of display advertising on the
   Web.

   And then there's the audience.

   At some never-quite-admitted level, the Web audience, however
   measurable, is nevertheless a fraud. Nearly 60 percent of people find
   Web sites from search engines, much of which may be driven by SEO, or
   "search engine optimization" -- a new-economy acronym that refers to
   gaming Google's algorithm to land top results for hot search terms. In
   other words, many of these people have been essentially corralled into
   clicking a random link and may have no idea why they are visiting a
   particular site -- or, indeed, what site they are visiting. They are
   the exact opposite of a loyal audience, the kind that you might
   expect, over time, to inculcate with your message.

   Web audiences have grown ever larger even as the quality of those
   audiences has shriveled, leading advertisers to pay less and less to
   reach them. That, in turn, has meant the rise of junk-shop content
   providers -- like Demand Media -- which have determined that the
   only way to make money online is to spend even less on content than
   advertisers are willing to pay to advertise against it. This further
   cheapens online content, makes visitors even less valuable, and
   continues to diminish the credibility of the medium.

   Even in the face of this downward spiral, the despairing have hoped.
   But then came the recession, and the panic button got pushed. Finally,
   after years of experimentation, content companies came to a disturbing
   conclusion: The Web did not work. It would never bring in the bucks.
   And so they began looking for a new model, one that leveraged the
   power of the Internet without the value-destroying side effects of the
   Web. And they found Steve Jobs, who -- rumor had it -- was working on
   a new tablet device.

   Now, on the technology side, what the Web has lacked in its
   determination to turn itself into a full-fledged media format is
   anybody who knew anything about media. Likewise, on the media side,
   there wasn't anybody who knew anything about technology. This has been
   a fundamental and aching disconnect: There was no sublime integration
   of content and systems, of experience and functionality -- no clever,
   subtle, Machiavellian overarching design able to create that
   codependent relationship between audience, producer, and marketer.

   Blame Us:
   In the media world, this has taken the form of a shift from
   ad-supported free content to freemium -- free samples as marketing
   for paid services -- with an emphasis on the "premium" part. On the
   Web, average CPMs (the price of ads per thousand impressions) in key
   content categories such as news are falling, not rising, because
   user-generated pages are flooding Facebook and other sites. The
   assumption had been that once the market matured, big companies would
   be able to reverse the hollowing-out trend of analog dollars turning
   into digital pennies. Sadly that hasn't been the case for most on the
   Web, and by the looks of it there's no light at the end of that
   tunnel. Thus the shift to the app model on rich media platforms like
   the iPad, where limited free content drives subscription revenue
   (check out Wired's cool new iPad app!).

   The Web won't take the sequestering of its commercial space easily.
   The defenders of the unfettered Web have their hopes set on HTML5 --
   the latest version of Web-building code that offers applike
   flexibility -- as an open way to satisfy the desire for quality of
   service. If a standard Web browser can act like an app, offering the
   sort of clean interface and seamless interactivity that iPad users
   want, perhaps users will resist the trend to the paid, closed, and
   proprietary. But the business forces lining up behind closed platforms
   are big and getting bigger. This is seen by many as a battle for the
   soul of the digital frontier.

   Zittrain argues that the demise of the all-encompassing, wide-open Web
   is a dangerous thing, a loss of open standards and services that are
   "generative" -- that allow people to find new uses for them. "The
   prospect of tethered appliances and software as service," he warns,
   "permits major regulatory intrusions to be implemented as minor
   technical adjustments to code or requests to service providers."

   But what is actually emerging is not quite the bleak future of the
   Internet that Zittrain envisioned. It is only the future of the
   commercial content side of the digital economy. Ecommerce continues to
   thrive on the Web, and no company is going to shut its Web site as an
   information resource. More important, the great virtue of today's Web
   is that so much of it is noncommercial. The wide-open Web of peer
   production, the so-called generative Web where everyone is free to
   create what they want, continues to thrive, driven by the nonmonetary
   incentives of expression, attention, reputation, and the like. But the
   notion of the Web as the ultimate marketplace for digital delivery is
   now in doubt.

   The Internet is the real revolution, as important as electricity; what
   we do with it is still evolving. As it moved from your desktop to your
   pocket, the nature of the Net changed. The delirious chaos of the open
   Web was an adolescent phase subsidized by industrial giants groping
   their way in a new world. Now they're doing what industrialists do
   best -- finding choke points. And by the looks of it, we're loving it.

   Editor in chief Chris Anderson (canderson@wired.com) wrote about
   the new industrial revolution in issue 18.02.

   Blame Them:
   Jobs perfectly fills that void. Other technologists have steered clear
   of actual media businesses, seeing themselves as renters of systems
   and third-party facilitators, often deeply wary of any involvement
   with content. (See, for instance, Google CEO Eric Schmidt's insistence
   that his company is not in the content business.) Jobs, on the
   other hand, built two of the most successful media businesses of the
   past generation: iTunes, a content distributor, and Pixar, a movie
   studio. Then, in 2006, with the sale of Pixar to Disney, Jobs becomes
   the biggest individual shareholder in one of the world's biggest
   traditional media conglomerates -- indeed much of Jobs' personal
   wealth lies in his traditional media holdings.

   In fact, Jobs had, through iTunes, aligned himself with traditional
   media in a way that Google has always resisted. In Google's open and
   distributed model, almost anybody can advertise on nearly any site and
   Google gets a cut -- its interests are with the mob. Apple, on the
   other hand, gets a cut any time anybody buys a movie or song -- its
   interests are aligned with the traditional content providers. (This
   is, of course, a complicated alignment, because in each deal, Apple
   has quickly come to dominate the relationship.)

   So it's not shocking that Jobs' iPad-enabled vision of media's future
   looks more like media's past. In this scenario, Jobs is a mogul
   straight out of the studio system. While Google may have controlled
   traffic and sales, Apple controls the content itself. Indeed, it
   retains absolute approval rights over all third-party applications.
   Apple controls the look and feel and experience. And, what's more, it
   controls both the content-delivery system (iTunes) and the devices
   (iPods, iPhones, and iPads) through which that content is consumed.

   Since the dawn of the commercial Web, technology has eclipsed content.
   The new business model is to try to let the content -- the product, as
   it were -- eclipse the technology. Jobs and Zuckerberg are trying to
   do this like old-media moguls, fine-tuning all aspects of their
   product, providing a more designed, directed, and polished experience.
   The rising breed of exciting Internet services -- like Spotify,
   the hotly anticipated streaming music service; and Netflix, which lets
   users stream movies directly to their computer screens, Blu-ray
   players, or Xbox 360s -- also pull us back from the Web. We are
   returning to a world that already exists -- one in which we chase the
   transformative effects of music and film instead of our brief
   (relatively speaking) flirtation with the transformative effects of
   the Web.

   After a long trip, we may be coming home.

   Michael Wolff (michael@burnrate.com) is a new contributing editor
   for Wired. He is also a columnist for Vanity Fair and the founder of
   Newser, a news-aggregation site.

.